2018年榆林新材料集团煤业公司安全生产标准化验收的通过，足以让每个新材料人振奋不已，不单因为这个验收标准很高，更因为此次验收通过，可以说是煤业公司近年来精益管理成果的一个缩影。

星星之火

煤业公司精益管理最早要追溯至2012年，连采队率先在井下实行了生产区域管理和物品定置管理。从巷道掘进时的激光定线到休息区域工具箱、餐台的制作，锚杆、网片的码放，包括班前会议室的布置，都井然有序、整齐划一。下井检查的人都想去连采生产线看看，豆腐块一样齐整的巷道，作业区规范标准的栅栏和警示牌，工具箱里按大小形状码放整齐的工具，成为一道道赏心悦目的风景线。

不仅仅是“好看”那么简单，管理的精细化带给连采队更多的是掘进效率的提高、规范作业习惯的养成和员工整体素质的提升。得益于规范操作和科学维护，连采主要设备5年未大修。连采队长期独占区队月度安全生产绩效考核榜榜首，队内很多工人后来通过竞聘成为管理和技术骨干，形成“连采现象”。可以说连采队是公司精益管理的火种。

现实驱动

2014年，矿井主体建设基本完成。建设期的高起点、高标准为煤业后续发展打下良好基础的同时，也交给继任管理者一个挑战，如何将建设中的高标准延续在经营管理上，管理好一个千万吨级的现代化煤矿？成为精益管理探索的最初动力。

2014年11月，煤业公司成立5S”推行管理委员会，制定了厂区5S管理标准，在办公楼、停车场和地面生产车间实施5S定置管理。2016年5月，制定了机电设备定置管理标准，将5S管理延伸到包括井下的所有生产区域。

从最初的连采队到运转队、机电队再到洗煤厂、机修厂，5S管理的示范效应在各个区队“遍地开花”。特别是洗煤厂，在设备安全防护、系统沿线目视化管理和员工行为规范方面卓有成效，成为继连采队后又一个标杆。

坚定选择

其实，榆林新材料集团煤业公司对精益管理之路的选择绝非偶然，更多来自现实的需要。精细化管理理念真正得到普遍落实是在2015年。其时，煤炭行业结束了高速发展的十年黄金期，进入了寒冬，煤价的断崖式下跌，让国内大部分过惯了好日子的煤炭企业处于亏损甚至濒临倒闭。如何避免矿井刚建成就亏损的现实风险成为摆在公司领导面前又一道难题。度危脱困不仅需要降本，更要增效，市场重创之下，效益从何而来？只能苦练内功，向管理要效益！危机之下，集团公司上下意识到，勒紧裤腰带带过日子，向精细管理增效益成为大家的共识。

从班组到车间，从机关到区队，开展了一场轰轰烈烈的降耗节支、降本增效的竞赛，大家都在为挽救自己刚建成的“家”而拼搏。过去坐等客户上门，现在跑出去找客户，通过灵活调价，提升服务留住客户。设备自己能修的自己修，备件能国产的就不进口，库房里有能用的材料就不新买，采购计划已报的就不重复，回收设备、更换皮带等区队自己能干的活就不委外，甚至废旧、生锈的螺丝都被机修厂清洗除锈，挑选能用的再用，有人戏称“垃圾堆里拣效益”。在2015年的年终工作报告里，将这些措施归结为“消除事故隐患，狠抓安全管控；主动提振销量，确保产销平衡；减少工程外委，增加自营工程；严格材料考核，鼓励修旧利废；规避财务风险，盘活资金存量；优化工程设计，鼓励技术革新；推行精细管理，改进工作作风”的“精细化管理七条”。

精益管理又一次给公司带来了改变，2015年煤业公司实现营业收入17.07亿元，利润2.07亿元，这在很多亏损的煤炭企业眼中简直是“神一般的存在”。

举一反三

时至今日，2015年的那场危机仍然让煤业人“心有余悸”，以往总认为煤企是“皇帝的女儿不愁嫁”，但危机说明，市场经济体制下，没有长青的企业，即便是能源企业，如果管理粗放，不思进取，再好的草原都有饿死的马。正是从那时起，公司在设备维修领域开始了自主化尝试。进口设备动辄千万，一个小小配件都价值不菲，而且时常受制于老外的“傲慢与偏见”，能不能用国产产品呢？于是每年综、连采设备大修前，机电部都会对设备维修清单上的配件反复梳理，从中剔除库房现存的和可以国产化替代的配件，在与维修单位谈判时，将这一部分配件的费用从报价中减掉。后来，发现有些设备如液压支架的维修，除了安全阀等需要专业检测维修外，其它如整形，更换液管、油缸、通讯线，除锈喷漆等完全可以自己做，随即抽调人员成立支架维修小组尝试自修。2015年至今，综采液压支架连续几年自修，累计节约维修费用近5000万元。此外，主运系统皮带延伸、带面更换，顺槽机头回撤、刮板机中部槽维修等原本外委的工程全部由区队自己干，既节约了成本，也锻炼了队伍。

创新助力

技术的创新更是为精益管理插上翅膀，在探索管理方式的道路上不断取得新成果。2014年，为解决煤矿副斜井辅助运输跑车伤人难题，公司领导带头研发了“煤矿副斜井防跑车（阻拦索）装置”，获得国家应用型技术专利，现已在在国内多个矿井推广应用。2015年，矿井水清、污分流改造，水资源得到有效利用，年可节约水处理成本近千万元。2016年，综采队工作面自移机尾改造，很好地解决生产期间频繁停机拉架影响效率的难题，不但节省了人力，更将产能提高约1200吨/天，年增加经济效益超过1亿元。2017年，实施物资二维码管理，数以亿计的物资，大到一根扭矩轴，小到一颗螺丝钉都有了自己的电子“身份证”。库管员、材料员、设备维修和采购管理人员都可以在物资管理系统上查到有多少“家底”，出入库效率大幅提升，也杜绝了重复采购导致的资金浪费，库存更是在盘活的同时不断“瘦身”，从4.18亿元降至3.56亿元，降幅高达15%，节约资金上亿元。

追求极致

精益管理，就是在管理中永不满足，永不停止改进和探索，这在榆林新材料集团煤业公司安全管理上得到很好的体现。早在2012年，公司在引进神东等国内先进煤炭企业“风险预控管理”理论基础上，将隐患、危险源和作业人员不安全行为通过安全管理系统软件汇总分析生成图表，总结习惯性违章、隐患的成因和规律，采取对应的管理手段。2014年，提出了“安全红线”管理，为员工划定了底线。2015年，在总结以往经验基础上创造性地推行“安全诚信积分管理”，通过建立员工安全诚信积分档案，将积分与员工安全绩效考核、年度评优和职业晋升挂钩，倒逼员工远离违章，安全作业，使习惯性违章这一安全管理的历史性难题得到了有效根治，不安全行为发生率大幅下降。2016年，公司推行了隐患、不安全行为逐月消除考核管理和危险源分级治理管控，像紧箍咒一样不断勒紧，一步步挤压着违章和隐患的生存空间。在责任制落实上，从安全管理责任制制定到细化责任清单，逐步落细落实，从点到面，构建起了一张覆盖所有单位、所有层级管理人员和全体员工的安全保障网。对精益管理的追求也得到了很好的回报，2016年起，年度隐患和不安全行为起数实现了双下降，连续几年安全生产零事故，安全生产天数累计超过2500天。

再次出发

每一种管理的落实都是一个艰难的过程，仅规范停车这样一个看似简单的问题，有关领导在各类会议上反复强调，安排保卫人员每天早晨像交警一样“恭候”每一名司机直到督促每一辆车停到合适的位置。员工的习惯在不断重复的纠正过程中得到了固化，直到如今，绝大多数职工觉得把车停正位置就像每天穿衣服要扣正扣子一样自然。

 煤业公司的精益管理之路，发轫于基层实践，成长于现实压力，在实践中不断创新和完善，经历了一个集腋成裘、化茧成蝶的过程，不单是从外观形象上，更是从职工素养和精神层面给企业带来脱胎换骨的改变。逆境中的自救自强和顺境中的臻于至善，都是一种企业精神和信心的培植，有了这样的积累，今后面对发展过程中任何险阻，都有了“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”的底气。

2018年，陕西有色集团启动精益管理，对公司既是鼓舞更是鞭策，如何在集团公司的领导下，以更高的标准让精益管理工作再上台阶，成为榆林新材料集团新的课题。公司将以归零的心态，更加饱满的热情再出发，在实施精益管理的道路上走的更快更远。

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