9月6日下午，陕西有色集团组织各权属企业参加精益管理培训的学员90余人深入宝钛集团，学习交流精益管理的经验和做法。宝钛集团精益管理的做法和成果得到了各兄弟单位的赞誉和好评，更得到了陕西有色集团领导的肯定。参观期间，大家通过仔细看、认真听、具体问、深入谈，加深了对精益管理的认识，感受到了精益管理改变企业的强大魅力。让我们再次回顾，看一看宝钛的精益之旅。

精益对标找差距

宝钛集团作为我国钛工业的摇篮和坚实基石，始终牢记企业使命和社会责任，并致力于圆中国钛工业强国之梦。坚持创新驱动，推动产业升级，实现科学发展和可持续发展，是宝钛集团发展历程中始终不变的经营理念和发展战略，就在国家实施“十二五”规划的开局之年，宝钛集团决策层认真研判国际国内经济形势、钛行业所面临的机遇和挑战，对标国内外先进企业的管理水平，把脉企业经营、管理等方面存在的不足，以企业愿景为目标，以“六个意识”为导向，以管理创新为突破口，以减少浪费、降低成本、增加效益为核心理念，从企业现实需要和历史责任与担当出发，借鉴合作伙伴的成功经验，审时度势，作出在公司全面推行精益管理的重大抉择，希冀借力精益管理，打造管理模式更为先进有效、管理水平显著提升的新型企业。

追赶超越强体质

精益管理作为一种行之有效的管理模式和管理方法，是以客户需求为驱动，以企业经济效益与社会效益最大化为准绳，运用理念、方法、流程、行动、文化的综合体效应，全员参与、全过程控制，对现有资源进行有效整合且持续改善，从而实现管理提升、浪费减少、价值创造，并最终增强企业核心竞争力和实现企业战略目标愿景。公司自2011年4月启动实施“精益管理”并有效引入“对标管理”以来，通过不断实践，经历了启动试点、全面推进、系统实施、扩展提升、常态化推进五个阶段，是一个由浅至深，由局部到系统的历程。

启动试点（2011年）。公司成立精益管理持续改进领导小组，设置精益管理持续改进办公室，召开精益管理持续改进启动动员大会，建立精益管理推进体系和运行机制。选定2家单位作为现场改善试点单位，选定8家单位作为实施精益六西格玛项目试点单位，选派10名中层管理人员参加精益六西格玛绿带知识培训，为全员印发了《精益5S与目视管理知识手册》，以培训、展板、标语、电台报纸、知识竞赛等形式积极开展精益管理宣贯。

全面推进（2012、2013年）。公司从知识培训、指标构建、现场管理、项目实施、绩效考核等五个方面着手，构建起适合自身发展的、具有企业特色的“五位一体”精益管理推行模式，使之成为推进持续改进的源动力和有力抓手。在全公司范围内普及精益管理的理念、工具和方法，以改善现场环境、规范现场物料管理为切入点，全面开展现场改善提升工作。围绕指标达标和管理提升，从提案、立项、审核、推进、申报、评审、奖励等方面入手，明确流程、制定标准，积极实施精益六西格玛项目。

系统实施（2014、2015年）。2014年8月，公司举办“深化精益对标管理，实现宝钛新发展”精益对标管理现场交流会，及时总结经验、查找不足、学习交流，为公司各单位下阶段工作的开展指明方向、明确目标。2015年，公司以提高设备综合能效为着眼点，导入“精益5S与TPM管理”的理念和方法，并在全集团范围内全面推广；同时，公司以精益研发、精益制造、精益采购、精益营销为切入点，积极探索全价值链精益对标管理战略。

扩展提升（2016、2017年）。公司以“创造价值、减少浪费”为目标，以“发现问题--解决问题”为导向，以精益日常改善为推手，坚持业务一致性原则，实施项目分层次、分板块一体化协同推进方式，进一步完善公司全价值链体系化精益管理推进机制，积极构建全员、全要素、全方位、全过程的全价值链精益管理战略体系框架；公司以精益对标管理七大战略业务项目为基础，指导各单位明确目标（指标）、突破瓶颈、挖掘问题、层层分解、确立项目、实施改善、PDCA循环、持续创新，并采用金字塔思维结构，将企业总体战略逐级分解至各生产经营单位/科室/车间/工序/班组；同时，公司还成功举办了“精益管理改善项目竞赛”和“精益管理项目发表赛”等活动。

常态化推进（2018年）。紧紧围绕公司“两步走”战略目标和“做精军品，做活民品”的总体思路，结合公司“1+N”改革模式，精准施策，重点突破，以效益优先、效率至上、价值增加、浪费减少为核心，以车间、班组为实施主体和活动单元，将精益的思维理念与日常生产管理活动有机融合，创建精益车间和精益班组，探索指标达标升级、管理持续提升的新模式和新途径，促进精益管理工作扎根基层，服务一线。按照成熟一个，推广一个的工作思路，推动精益管理向车间、班组延伸，进一步夯实各单位管理基础，提升经营质量和管理水平，促进公司经营目标、战略目标的实现和长远发展。

砥砺奋进求发展

精益管理是一项系统工程和全员工程，是企业发展过程中理念、目标、追求、过程和文化的体现。几年来，经过全员参与和持续推进，公司从精益管理知识的学习、精益活动的实践、精益意识的转变、精益之路的探索和精益管理体系的框架构建等几个方面都取得了可喜的成绩。

通过大量培训，拓展了干部职工的工作思路和方法，培养造就了一大批精益管理专业人才。公司按照“多方式、多途径、多层面”的培训思路，理论联系实际，把培训、学习、考试、交流紧密结合，培养有梯次的精益管理人才，累计有6900余人次参加了精益5S与目视管理、精益六西格玛、精益价值流分析、精益5S与TPM、精益现场改善等培训；42人获得精益六西格玛绿带资格，一人获得了黑带及黑带大师资格。

以精益对标管理项目为抓手，开展指标达标和管理提升实践竞赛活动。2011-2017年，公司各单位共实施完成精益对标管理项目2860余项，包括精益对标管理战略项目70余项、精益六西格玛项目1070余项、精益改善项目1100余项，为公司降本增效发挥了重要作用，并在流程优化、均衡生产、质量控制、设备管理、安全管理、环境保护等方面均取得了较大成效。公司推荐的5项精益六西格玛项目，荣获“中国质量协会质量技术奖优秀六西格玛项目”奖；同时，公司全面构建精益对标管理三级要素指标体系，为公司及各单位实现绩效量化考核提供了数据库。

构建“五位一体”的精益管理推行模式。公司从知识培训、指标构建、现场管理、项目实施、绩效考核等五个方面着手，构建起适合自身发展的“五位一体”精益管理推行模式。把精益管理的方针、目标、价值及原则与企业日常经营管理工作有机结合，并逐步实现全员、全面、全过程控制，使之成为推进持续改进的源动力和有力抓手。此项目荣获了第二十八届《中国有色金属工业企业管理现代化成果一等奖》。

现场改善能力和管理水平明显提升。公司属各单位以提升发展质量和效益为中心，积极运用5S与目视管理，定置管理，标准化作业，精益价值流分析等工具，按照“增值和非增值”原理，对生产现场进行持续改善，实现了区域各类划线标识明确清晰，物料摆放规范整齐，生产工艺流程得以优化，现场管理水平不断提高。通过对非生产区开展垃圾台拆除、垃圾分类存放、集中清理，现场文明水平有了较大提升。

初步构建了全价值链精益管理战略体系框架。全价值链精益对标管理战略项目的实施，既标志着公司全价值链精益管理体系框架的形成，也标志着公司精益对标管理实现转型的开始，也是将精益思想系统作用于全价值链的开始，这对确保公司战略的有效落地、系统解决生产、质量、成本、效率等管理过程中的瓶颈和难题以及实现资源的有效利用和价值最大化将起到积极作用。

精益管理是一项只有起点、没有终点的管理变革，宝钛的精益之路还很长，要提升的空间还很大。未来，公司将积极响应国家高质量发展的理念和要求，以提升效率、质量和效益为切入点，精准对标、追赶超越，逐步实现精益现场和精益制造，助力公司向世界钛业强企迈进。